سال‌هاست یک جمله مثل نوار ضبط‌شده بین مدیران و کارشناسان گیلانی تکرار می‌شود؛ جمله‌ای که اگر کمی با دقت گوش بدهی، فقط درد دل نیست، اعتراف به یک واقعیت تلخ است:
«اگر از همان اول جای دیگری شروع کرده بودم، الآن چند پله جلوتر بودم.»
عجیب هم نیست. همین مدیرانی که در گیلان برای کوچک‌ترین کار باید ماه‌ها توضیح بدهند، وقتی پایشان به تهران، البرز یا حتی یک استان کوچک‌تر می‌رسد، در کمتر از یک‌سال چند پله می‌روند بالا.
نه جادو شده‌اند، نه نابغه‌تر. فقط از زیر سقف کوتاه انتصابات و حساسیت‌های بی‌پایه گیلان بیرون رفته‌اند.
این پدیده فردی نیست؛ علامت یک چرخه بیمار نهادی است که قبل از شکوفایی، استعداد را با تردید، سوء‌ظن و رقابت پنهان خفه می‌کند.

🔹️از حساسیت‌های شخصی تا ساختارهایی که روی هواست

در بعضی ادارات گیلان، روابط کاری آن‌قدر شخصی شده که موفقیت یک نفر، به‌جای اینکه الهام‌بخش باشد، انگار تهدید است.
یک‌جور «حساسیت حرفه‌ایِ غیرحرفه‌ای» که از درون هر اراده‌ای را می‌جَوَد.
اما ریشه‌ها فقط فرهنگی نیستند. اصل ماجرا ساختار است؛ ساختاری که نه ثبات دارد، نه قاعده.
در سطح ملی، انتصابات با استاندارد مشخصی پیش نمی‌رود؛ در سطح استانی هم توصیه‌ها، فشارهای بیرونی و تصمیم‌های کوتاه‌مدت سیاسی وزن بیشتری از شایستگی پیدا کرده‌اند. نتیجه‌اش روشن است:
مدیر توانمند باید بیشتر از کار، نگران تفسیر رفتارهایش باشد.
وقتی قواعد بازی واضح نباشد، حتی بهترین بازیکن‌ها هم زمین را عوض می‌کنند.

🔹️یک مقایسه کوتاه اما گویا

یکی از مدیران گیلانی که حالا در استانی دیگر مدیرکل است، می‌گوید:
«در گیلان سه ماه دنبال تشکیل یک کارگروه بودم. اینجا هفته اول جلسه گذاشتیم، هفته سوم خروجی روی میز بود.»
این فقط فرق «خلق‌وخوی مردم» نیست.
در استان‌های موفق‌تر:
• مسیرها کوتاه است،
• فرآیندها روشن است،
• و مدیر تازه‌وارد مجبور نیست اول جنگ بکند تا «قبولش» کنند و بعد کار را شروع کند.
آنجا توانمندی دیده می‌شود؛
اینجا گاهی باید تحمل شود.

🔹️هزینه‌هایی که استان می‌دهد اما حساب نمی‌کند

این وضعیت فقط باعث خروج نیروهای کارآمد نشده؛
اعتماد سازمانی را هم سوراخ کرده.
جایی که اعتماد فرو بریزد، همکاری واقعی شکل نمی‌گیرد.
سازمانی که از درون درگیر کشمکش باشد، حتی اگر بودجه و برنامه داشته باشد، خروجی‌اش همانی می‌شود که سال‌هاست می‌بینیم:
هیچ.

🔹️راهکارها؛ نه برای تزئین گزارش، برای اجرا

اصلاح این وضعیت نه با عوض‌کردن چند مدیر، بلکه با ترمیم هم‌زمان ساختار و ذهنیت ممکن است:
۱. نظام ارزیابی شفاف و واقعی
بر اساس زمان‌بندی پروژه، رضایت ذی‌نفعان و کیفیت تصمیم‌گیری؛ نه گزارش‌های فرمایشی.
• اتاق فکر مدیران بومی
شبکه‌ای زنده برای انتقال تجربه، پشتیبانی حرفه‌ای و جلوگیری از سوختن نیروهای مستعد.
• پیمان‌نامه همکاری بین‌دستگاهی
هر سال یک پروژه با بودجه مشترک میان دو اداره؛ تا رقابت ناسالم جایش را به نتیجه مشترک بدهد.
• ثبات مدیریتی حداقل دوساله
مدیری که هر چند ماه جابه‌جا می‌شود، فرصت ساختن ندارد.

🔹جمع‌بندی
گیلان مشکل کمبود استعداد ندارد؛
مشکل، ترکیب بدی از ساختارهای ناپایدار و حساسیت‌های فرساینده است.
البته همه‌جا این‌طور نیست؛
نقاط روشن و مدیران کارآمدی هم هستند که هنوز امید را سرپا نگه داشته‌اند.
اما مسیر توسعه از جایی شروع می‌شود که موفقیت یک مدیر،
نه تهدیدی برای بقیه،
بلکه نردبانی برای همه تلقی شود.
همین تغییر ساده، سخت‌ترین نقطه شروع است.